Stock options enron

Opções de ações uma boa idéia foi ruim WASHINGTON À medida que o escândalo Enron Corp. se amplia, podemos perder a floresta para as árvores. As investigações de multiplicação criaram uma whodunit maciça. Quem destruiu documentos Quem induziu os investidores indesejados Quem torceu ou quebrou regras contábeis As respostas podem explicar o que aconteceu na Enron, mas não necessariamente por que. Precisamos procurar causas mais profundas, começando com opções de estoque. É uma boa idéia ter ido mal - as opções de estoque promovem um clima corrosivo que tenta muitos executivos, e não apenas aqueles da Enron, para jogar rápido e solto ao reportar lucros. Como todos sabem, as opções de ações explodiram no final dos anos 80 e 90. A teoria era simples. Se você fez altos executivos e gerentes em proprietários, eles atuariam em interesses dos acionistas. Os pacotes de pagamento dos executivos tornaram-se cada vez mais distorcidos em relação às opções. Em 2000, o típico executivo-chefe de uma das 350 maiores empresas do país ganhou cerca de 5,2 milhões, com quase metade das opções de ações refletidas, disse William M. Mercer, uma empresa de consultoria. Cerca de metade dessas empresas também tinham programas de opções de ações para pelo menos metade dos funcionários. Até certo ponto, a teoria funcionou. Há vinte anos, os gerentes corporativos das Américas foram amplamente criticados. As empresas japonesas e alemãs pareciam em um rolo. Em contraste, seus rivais americanos pareciam pesados, complacentes e burocráticos. As opções de estoque eram uma maneira de reorientar a atenção da construção de impérios corporativos e para melhorar a rentabilidade e a eficiência. Tudo isso contribuiu para o renascimento econômico dos anos 90. Mas lentamente, as opções de estoque ficaram corrompidas por negligência, uso excessivo e ganância. À medida que mais executivos desenvolveram grandes apostas pessoais em opções, a tarefa de manter o aumento do preço das ações se tornou separada da melhoria do negócio e sua rentabilidade. Isso é o que parece ter acontecido na Enron. Cerca de 60% dos funcionários receberam um prêmio anual de opções, equivalente a 5% do salário base. Os executivos e os principais gerentes obtiveram mais. No final de 2000, todos os gerentes e trabalhadores da Enron tinham opções que poderiam ser exercidas por quase 47 milhões de ações. De acordo com um plano típico, um destinatário obtém uma opção para comprar um dado número de ações ao preço de mercado no dia da emissão da opção. Isso é chamado de preço de exercício. Mas a opção geralmente não pode ser exercida por alguns anos. Se o preço das ações subir nesse momento, a opção pode render um lucro ordenado. Nas 47 milhões de opções da Enron, o preço médio de exercício foi de cerca de 30, e no final de 2000, o preço do mercado foi de 83. O lucro potencial foi de quase 2,5 bilhões. Dadas as grandes recompensas, teria sido surpreendente que os gerentes da Enrons não estivessem obcecados com o preço das ações da empresa e, na medida do possível, tentaram influenciá-la. E enquanto as ações da Enrons se elevavam, por que alguém se queixava de shenanigans contábeis. Muitos executivos se esforçarão para maximizar sua riqueza pessoal. Para influenciar os preços das ações, os executivos podem emitir projeções de lucro otimistas. Eles podem atrasar alguns gastos, como pesquisa e desenvolvimento (isso ajuda temporariamente os lucros). Eles podem se envolver em recompra de ações (estes aumentam os ganhos por ação, pois menos ações estão pendentes). E, é claro, eles podem explorar regras de contabilidade. O ponto é que as opções de estoque criaram enormes conflitos de interesse que os executivos terão dificuldade em evitar. As opções de ações não são malignas, mas, a menos que refutem a loucura atual, estamos cortejando problemas contínuos. Aqui estão três maneiras de verificar o uso excessivo de opções: 1. Altere as opções de contagem de contagem como custo. Surpreendentemente, quando as empresas emitam opções de ações, elas não precisam fazer uma dedução aos lucros. Isso incentiva as empresas a criar novas opções. Por uma técnica contábil comum, as opções da Enrons exigiriam deduções de quase 2,4 bilhões entre 1998 e 2000. Isso teria praticamente eliminado os lucros da empresa. 2. Opções de estoque de índice para o mercado. Se as ações de uma empresa aumentam em conjunto com o mercado de ações global, os ganhos não refletem qualquer contribuição de gerenciamento - e, no entanto, a maioria das opções ainda aumenta de valor. Os executivos recebem uma ganância inesperada. As opções devem ser recompensadas apenas por ganhos acima do mercado. 3. Não represente as opções se o estoque cair. Alguns conselhos de administração corporativos emitem novas opções a preços mais baixos se o estoque da empresa cai. Qual é o ponto em que as opções são supostamente executivas para melhorar os lucros da empresa e o preço das ações. Por que protegê-los se eles falharem Dentro dos limites, as opções de estoque representam uma recompensa útil para o gerenciamento. Mas perdemos esses limites, e as opções se tornaram uma espécie de dinheiro livre espalhado por diretores corporativos não críticos. A menos que as empresas restaurem os limites - provocadas, se necessário, por novas regulamentações governamentais - uma grande lição do escândalo da Enron será perdida. Pay Madness At Enron Há quem acredite Jeffrey Skilling Jeffrey Skilling é que a Enron era uma empresa de sucesso Derrubado por uma crise de confiança no mercado. Depois, há aqueles que pensam que a Enron apareceu bem sucedida, mas, na verdade, escondeu suas falhas através de truques duvidosos e até criminais. Na verdade, a Enron, pela maioria das medidas, não era particularmente lucrativa, um fato obscurecido pelo preço da ação até o final. Mas havia uma área em que conseguiu como poucos outros: compensação executiva. Entre 1996 e 2000, o salário e o bônus médio do executivo principal aumentaram 24 para 1,72 milhões, de acordo com um estudo da Forbes sobre relatórios de procuração. A remuneração total do CEO, incluindo opções de ações e subsídios de ações restritas, cresceu 166 para uma média de 7,43 milhões. No mesmo período, os lucros das empresas cresceram 16 e a renda per capita cresceu 18. A Enron estava na vanguarda dessa tendência. O objetivo declarado de seu conselho de administração era pagar executivos no 75º percentil de seu grupo de pares. Na verdade, os pagou muito mais e em uma escala completamente fora do whack com os resultados financeiros da empresa, mesmo se os resultados financeiros relatados forem aceitos como precisos. Somente em 2000, os cinco principais executivos da Enrons receberam pagamentos de 282,7 milhões, de acordo com uma análise da Charas Consulting, uma empresa de consultoria em remuneração baseada em Nova York. Os cinco primeiros foram Skilling, o ex-presidente e brevemente o presidente-executivo Kenneth Lay Kenneth Lay, Stanley Horton Stanley Horton, CEO da Enron Transportation Services Mark Frevert, Mark Frevert, CEO da Enron Wholesale Services e Kenneth Rice Kenneth Rice, CEO da Enron Broadband Services. Durante o período de cinco anos entre 1996 e 2000, a Enron pagou o seu top cinco mais de 500 milhões quando as opções são avaliadas no momento do exercício real, o estudo indica. Enquanto a cultura pródiga da Enrons é agora conhecida, a medida em que ele prodigou pagamento e vantagens em altos executivos ainda é notável. Aproximadamente 80 da compensação total vieram de cobrar opções de estoque. O valor final dessas opções dependia do preço da ação futura (veja as Ações de Dump da Enron Execs). Mas foi o número excessivo de opções concedidas ao longo dos anos que causaram a poupança inesperada. (O componente de opção de compra de ações do pagamento de executivos pode ser avaliado, assumindo um aumento de 5 ou 10 no preço da ação no futuro ou calculando os lucros após o exercício das opções. Os executivos da Enron obtiveram um excelente desempenho por qualquer medida). O preço da ação da Enrons foi escalar Continuamente antes de 2001. Mas a Enron aniquilava sistematicamente o valor para o acionista, destruindo mais a cada ano, diz Solange Charas, que conduziu o estudo. A imagem de lucro da Enrons estava piorando, a dívida crescendo e suas margens diminuindo. No entanto, os executivos da Enron estavam realmente cumprindo muitos dos objetivos de desempenho estabelecidos pelo seu conselho de diretores. O problema era que os objetivos estabelecidos ignoravam importantes medidas de rentabilidade, diz Charas. Big Bucks For Enrons Big Five Calculado assumindo 5 crescimento anual no valor da ação. Fonte: Enron Charas Consulting. Em suas declarações de proxy, o painel da Enrons disse: "A filosofia básica por trás da remuneração dos executivos é recompensar o desempenho executivo que cria valor acionário a longo prazo. A maioria das placas diz muito a mesma coisa. Em retrospectiva, os executivos da Enron não criaram valor em termos de preço da ação da empresa. Mas o que acontece ao longo do caminho, o painel da Enron disse que seus principais critérios de desempenho incluíram fluxo de fundos, retorno sobre o patrimônio líquido, redução da dívida, melhorias de ganhos por ação e outros fatores relevantes. Ele afirmou ter elaborado seu pacote de pagamento em consulta com a Towers Perrin, uma empresa de consultoria em compensação. Um porta-voz de Towers-Perrin não diria o que, se alguma coisa, fez para a Enron, além de fornecer um estudo de remuneração executiva. Por alguns de seus benchmarks autodenominados, a Enron fez bem. Entre 1996 e 2000, a receita aumentou para 100,8 bilhões de 13,3 bilhões. (Para um questionário de análise, a receita relatada da Enrons, veja Enron The Incredible.) Os ganhos por ação da Enrons cresceram para 1.22 desde 1.12. A empresa nunca reduziu a dívida. A linha inferior melhorou: os ganhos reportados subiram para 979 milhões de 584 milhões. (Estes números são anteriores à sua informação de atualização disponível para o conselho e os acionistas no momento.) Bom até agora. Mas mesmo os números positivos ignoram o fato de a Enron estar aumentando dramaticamente sua base de ativos através de fusões e emitindo dívidas (nem sequer considerando dívidas não declaradas devidas pelas parcerias extrapatrimoniais). Entre 1999 e 2000, a Enron quase duplicou seus ativos para 65,5 bilhões de 33,38 bilhões. Neste contexto, o aumento de 9,6 nos ganhos parece pouco significativo. Como percentual do capital investido, os ganhos da Enrons cresceram cada ano. Em 1996, a Enron obteve lucro equivalente a 4,3 de seu total de ativos já sub-par. Em 2000, estava ganhando 3. Em suma, a Enron estava acumulando mais e mais ativos, o que poderia fazer porque o preço da ação estava aumentando e seu crédito era bom. Mas estava cada vez menos com os recursos que possuía. Os executivos da Enron estavam cumprindo seus objetivos, mas eles eram os objetivos errados, diz Charas. Se a idéia era criar valor para o acionista, a placa ignorou aspectos importantes desse valor. A empresa se destacou no crescimento da receita e no crescimento do preço das ações, mas não houve controle de realidade fornecido pelo balanço patrimonial. É como pagar um vendedor uma comissão com base no volume de vendas e deixá-lo definir o preço dos bens vendidos. Em sua declaração de proxy, o painel da Enrons disse que seu objetivo era estabelecer o pagamento executivo no 75º percentil de seu grupo de pares. Não está completamente claro quem o conselho incluiu entre seus pares. Mas lista as empresas, incluindo Duke Energy. Dynegy e PGampE. Que se comparou para avaliar o desempenho corporativo geral. A Enron, de fato, excedeu a escala salarial de seu grupo de pares por uma ampla margem, mostra o estudo Charas Consulting. No salário base de 2000, a Enron excedeu a média do grupo de pares em 51. Em pagamentos de bônus, ele superou os seus pares em 382. As opções de ações outorgadas no ano avaliado no momento da concessão em 86,5 milhões excederam o número concedido pelos pares em 484. Como o estoque Fez bem até o deslize e a bancarrota final da Enrons. Os executivos da Eron acabaram extremamente bem. Mas enquanto o mercado de ações pode ter favorecido os executivos da Enron ao sair, seu caminho dourado foi estabelecido com bastante antecedência pela generosidade inconsciente dos comissários da Enron. Mais de Forbes: lições do escândalo Enron Em 5 de março de 2002, Kirk Hanson, diretor executivo do Centro Markkula para Ética Aplicada, foi entrevistado sobre a Enron por Atsushi Nakayama, repórter do jornal japonês Nikkei. O Q amplificador A aparece abaixo: Nakayama: o que você acha que são as lições mais importantes a serem aprendidas com o escândalo da Enron Hanson: o escândalo da Enron é o colapso corporativo mais importante nos Estados Unidos desde o fracasso de muitos bancos de empréstimos e empréstimos durante Na década de 1980. Este escândalo demonstra a necessidade de reformas significativas na contabilidade e governança corporativa nos Estados Unidos, bem como para uma visão mais detalhada da qualidade ética da cultura dos negócios em geral e das corporações empresariais nos Estados Unidos. N: Por que isso aconteceu H: Existem muitas causas do colapso da Enron. Entre eles estão o conflito de interesses entre os dois papéis desempenhados por Arthur Andersen, como auditor, mas também como consultor da Enron, a falta de atenção demonstrada pelos membros do conselho de administração da Enron para as entidades financeiras off-books com as quais a Enron fez negócios e A falta de veracidade da administração sobre a saúde da empresa e suas operações comerciais. De certa forma, a cultura da Enron foi a principal causa do colapso. Os executivos seniores acreditavam que a Enron tinha que ser o melhor em tudo o que fazia e que eles tinham que proteger sua reputação e sua compensação como os executivos mais bem sucedidos nos EUA. Quando alguns de seus negócios e empreendimentos comerciais começaram a apresentar mal, eles tentaram cobrir Suas próprias falhas. N: Por que os diretores da empresa não protegem os funcionários e os investidores H: O conselho de administração não estava atento à natureza das entidades off-books criadas pela Enron, nem às suas próprias obrigações de monitorar essas entidades uma vez que foram aprovadas. O conselho não prestou atenção aos empregados, porque a maioria dos diretores nos Estados Unidos não considera essa responsabilidade. Consideram-se representantes dos sócios e não dos empregados. No entanto, neste caso, nem sequer representavam os acionistas bem - e não os funcionários que eram acionistas. N: por que ninguém deixou a Skilling, Lay e Fastow H: Jeffrey Skilling e Andrew Fastow mudaram a estratégia de negócios e a cultura corporativa da Enron. No processo, eles pareciam fazer a Enron muito inovadora e muito lucrativa. Quando o estoque está aumentando e os acionistas estão ficando ricos, há pouco incentivo para o conselho de administração e a comunidade de investimentos questionarem muito os executivos. O conselho tem a culpa de permitir a suspensão do próprio código de conduta da Enrons para permitir os conflitos de interesses inerentes às corporações off-books controladas pela Fastow. Alguns analistas recomendaram que seus clientes permaneçam fora da Enron, mas não muitos. N: Você poderia me dizer como a governança corporativa deve ser alterada H: Eu não acho que as regras da governança corporativa serão alteradas de maneiras significativas. Mas os conselhos de administração precisam prestar mais atenção ao comportamento da administração e à forma como a empresa está ganhando dinheiro. Em muitas empresas americanas, é esperado que os membros do conselho avaliem o que a administração propõe, ou renuncie. Deve tornar-se aceitável e obrigatório o gerenciamento de questões de perto. Há poucas chances de as regras de governança dos EUA serem alteradas para tornar os conselhos responsáveis ​​para os funcionários, bem como para os acionistas. No entanto, os membros do conselho seriam insensatos para não prestar mais atenção à forma como os funcionários, clientes e parceiros comerciais são tratados. Isso afeta muito o valor de longo prazo do investimento dos acionistas. N: Você não acha que este escândalo danificou o novo sistema econômico H: A Enron é um exemplo proeminente de uma nova empresa econômica. Kenneth Lay e Jeffrey Skilling alegaram que a Enron era a empresa mais inovadora nos Estados Unidos e às vezes tentava intimidar repórteres ou analistas que questionavam sua estratégia. Na nova economia, novos tipos de empresas foram criadas. O colapso da Enrons encorajará os investidores, analistas, repórteres e funcionários a fazer perguntas da velha economia sobre essas novas empresas da economia: como essa empresa ganha dinheiro. Ela pode sustentar essa estratégia a longo prazo? Como é que aqueles que trabalham e com essa empresa sentem A nova economia perdeu um pouco de seu apelo após o colapso de muitas empresas de pontos e da Enron. N: Podemos acreditar nas recomendações de compra forte dos analistas a partir de agora. H: Muitos questionaram as recomendações de recompensa excessivamente otimistas que os analistas emitiram nos últimos anos, temendo que tivessem conflitos de interesse devido ao negócio de subscrição que suas empresas faziam por pontos ou por causa do investimento Cultura da indústria que recompensou os analistas que estavam de alta na nova economia. Eu acho que haverá um exame muito mais próximo das recomendações dos analistas nos meses e anos que antecedem e uma análise mais detalhada dos conflitos de interesse de analistas individuais. Os analistas que são sempre otimistas serão menos propensos a acreditar. N: quais as reformas que o Congresso, a SEC e outros instituirão pós-Enron H: Eu acredito que os regulamentos contábeis devem ser alterados para proibir a propriedade dos serviços de auditoria e consultoria pela mesma empresa de contabilidade. As empresas de contabilidade já estão se movendo para separar seus negócios de consultoria. A SEC provavelmente deveria adotar requisitos de divulgação adicionais. Vários reguladores devem apertar os requisitos para que os diretores sejam vigilantes e protejam os denunciantes que trazem o comportamento impróprio para a atenção do público. Mas, em última análise, a solução para um escândalo do tipo Enron reside na atenção dos diretores e na veracidade e integridade dos executivos. Pessoas inteligentes sempre encontrarão formas de ocultar informações ou se envolverem em fraudes. N: Como a credibilidade pode ser recuperada com os investidores H: as empresas americanas e as empresas estrangeiras listadas nas bolsas de valores dos EUA precisarão demonstrar que eliminaram todas as contas fora do livro que distorcem a compreensão pública da saúde financeira da organização. Eles podem precisar prometer que não suspenderão o código de conduta da empresa, ou, pelo menos, informarão o público quando o fizerem. Finalmente, cada empresa precisará demonstrar que seu conselho de administração é vigoroso, vigilante e que seus procedimentos permitirão descobrir qualquer comportamento questionável. As empresas podem precisar adotar um conjunto de melhores práticas de governança para recuperar a confiança do mercado. N: Alguns dizem que o colapso de Enrons foi causado por seu sistema de opções de estoque. Você acha que o sistema de remuneração dos executivos deve ser reformado e, em caso afirmativo, como H: O sistema de opções de ações não é o problema. Opções de estoque excessivas e compensação corporativa excessiva dão aos executivos corporativos muitos incentivos para manipular as contas financeiras e o preço das ações da empresa. Quando grandes ganhos em dinheiro ou opções dependem da conquista de um ou alguns objetivos de crescimento ou crescimento estreitamente definidos, a tentação de manipular os números para obter as recompensas será muito grande. O problema não é o sistema de opção de estoque, mas a compensação excessiva dada aos executivos nos Estados Unidos, particularmente em comparação com os salários dos funcionários regulares da empresa. As empresas dos EUA devem se parecer mais com as empresas japonesas na proporção dos salários dos altos executivos para os empregados regulares. N: Os preços das ações continuarão a diminuir porque a fé dos investidores foi abalada. No outro dia, os blue chips como a GE e a IBM tiveram que tranquilizar os investidores sobre a força de seus controles financeiros. H: Eu acredito que os preços das ações das novas empresas da economia continuarão a mostrar um efeito da Enron por muitos meses por vir. Até que uma empresa individual convença o mercado de que se livrou de práticas questionáveis ​​e melhorou seus sistemas de governança, não será avaliada completamente. N: Você não acha que esse tipo de escândalo será uma influência ruim sobre a economia dos EUA, que está se recuperando da recessão H: A Enron claramente fez algum dano à economia dos EUA, mas não vai manter a recuperação da atual recessão. A saúde fundamental da economia dos EUA é forte e agora está ficando mais forte. Algumas empresas individuais de economia nova terão deprimido os preços das ações há algum tempo, mas elas também se recuperam, pois demonstram que estão dispostas a prevenir o comportamento semelhante a Enron. N: Você mencionou na revista Newsweek que a Enron se tornará o jogo moral da nova economia. Você poderia me dar uma idéia mais concreta do que você quer dizer com este H: eu acredito que a Enron será o jogo moral da nova economia. Ele ensinará aos executivos e ao público americano as mais importantes lições de ética desta década. Entre estas lições estão: Você ganha dinheiro na nova economia da mesma maneira que ganha dinheiro na economia antiga - fornecendo bens ou serviços que têm valor real. A inteligência financeira não substitui uma boa estratégia corporativa. A arrogância dos executivos corporativos que afirmam ser o melhor e o mais brilhante, o mais inovador e que se apresentam como superstars deve ser uma bandeira vermelha para investidores, diretores e público. Os executivos que são pagos demais podem pensar que estão acima das regras e podem ser tentados a cortar os limites éticos para reter suas riquezas e benefícios. Os regulamentos e regras governamentais precisam ser atualizados para a nova economia, não descontraído e eliminado. 5 de março de 2002